西山行政書士事務所

ブログ「株式日記と経済展望」から
https://blog.goo.ne.jp/2005tora/e/61f40686eb4885408fa2f872452ef7af
「ゴーン氏が不人気だとされる一つの理由は43％の株主であるルノー社に配当などを通じて日産がルノーを生かしているのではないか、という点であります。」

・・・・・・ブログ主の「私のコメント」の中で使われた。お説の通りですね。
　取締役がいながら、長期政権になるのは、抜擢されるのがトップの目に適ったからなのです。中々に意見具申はしにくい構造です。
　かつて、名古屋市の西尾市長が４選という期待を持たれたが、長くやると周りはイエスマンばかりになるといって固辞されたことを記憶している。3選でも12年、4選だと16年になる。20年はいかにも長い。まるで創業者のような存在になる。
　結局、ゴーンさんは人望がなかったことに尽きる。

山本七平『人望の研究』のアマゾンのコメントから
「　日本では「人望がない」ために，いかに有能でも前途が絶たれます。「人望」が絶対的な評価基準なのです。では，「人望」とはどういった定義で，涵養することが可能なのか。
　大半の人は明確な考えを持ち合わせておらず，それでいて相手の「人望」の有無は肌で理解でき，その結果，当人は訳がわからないうちに「人望」をなくして社会から確実に葬り去られてしまう，という状況です。
　本書は「人望」の定義，具体的な項目，その涵養方法について記述しています。
　平等社会でもリーダーは必要ですが。血縁や血統，階級，身分，出自は問題とされず，その選出基準は基本的に「人望」以外ありえないと山本氏は指摘します。
　その「人望」とは「高次の常識を実践している」ことです。
　教育の３原則は知育・体育，徳育だそうですが，知と体の大学はあっても，徳には授業すらありません。しかし，かつては『近思録』の九徳や『大学』の絜矩（けっく）の道が常識として厳然と存在し，特に江戸時代は西洋の学問（知）が一般的には禁じられていたため徳育のみでした。「人望」をリーダーの選出基準とするという伝統は無意識に受け継がれているのに「人望」の定義や育成法が欠けてしまったことが現在の状況を生んでいます。
　「人望」を育てる九徳とは，
(1)寛大だがしまりがある，
(2)柔和だがことが処理できる，
(3)まじめだが丁寧でつっけんどんでない，
(4)事を治める能力があるが慎み深い，
(5)おとなしいが内が強い，
(6)正直・率直だが，温和，
(7)大まかだが，しっかりしている，
(8)剛健だが内も充実，
(9)剛勇だが義（ただ）しい，です。
　これらは相反する概念なので，自己抑制によって中庸に留めることが高次の常識であり，それを実践できている人がリーダーとして相応しいということになります。
　全体として，おおまかだが，筋道がしっかりしている，という印象を持った良書です。」引用以上
　ゴーンさんは最期は自己抑制を怠った。離婚再婚もしている。天狗になってしまったのです。

「（私のコメント）

　ゴーン会長が逮捕されたというのは、一体どういうことなのかさっぱりわかりませんでしたが、直接の容疑は給料をごまかしたということですが、ゴーン会長にしてみればお手盛りでも、いくらでももらえたはずだ。しかし半額で報告されてきた。半額は裏給与ということになるのでしょうか。

　しかし本筋は、給与のごまかしではなく私的な流用ということで背任容疑のようだ。20年間も会社のトップにいれば、会社はイエスマンばかりになり、なんでもできるようになってしまう。アメリカの大統領が8年までと規定されているように、長期の権力は腐敗を招きやすい。

　創業社長なら終身トップでいてもいいのでしょうが、雇われ社長が長期政権となれば、側近で固めて会社ごと乗っ取るといったことも出てくるかもしれない。ゴーン会長は日産を立て直した殊勲者なのですが、20年という在任期間はかなり異例だが、日産とルノーと三菱をまとめられるのはゴーン氏しかいなかったのだろう。

　ゴーン氏は、ミシュランを再建してルノーにスカウトされた有能な人物であり、日産の再建にもそれは生かされた。ゴーン氏はこのままいけば世界一の自動車グループの会長になれたはずですが、思わぬところで失脚してしまった。日産内部でかなり綿密な打ち合わせが検察とあったのだろう。

　こうなると日仏間の政治的レベルの事件なのかもしれない。日産にしてもルノーにしても国を支える大企業であるし、どちらが主導権をとるかでの、政治闘争なのかもしれない。このままだと日産はルノーに吸収されてしまう可能性もあった。

　しかし,、あくまでも高額報酬のごまかしということで逮捕された。これからその違法性が問題となりますが、株式オプション分が不記載だったということですが、この辺になると専門家でもなかなかわからない問題だ。ほかにも私的流用などが問題となるのでしょうが、政治レベルの問題なのかもしれない。

　この問題は色々な人が書いていますが、今後の日産とルノーの関係はどうなるのだろうか。ゴーン氏は日産をたて直した大恩人ですが、今や日産にとってはゴーン会長が日産の障害になってしまったということなのだろう。」

　人材育成、ひとづくりはものづくりの前提であることが声高に語られている。地域の中小企業対象のシニア人材交流会でも人づくりへの協力が経営課題に挙がる。厳しいコストダウンで知られるトヨタであるが、意外に地味に取り組んでいる。その要になるトップが河合満副社長である。

　11/2/はナゴヤキャッスルホテルの講演会に出席して知見を高めた。拝聴後、改めてトヨタは人材にカネと時間を投じていると思った。人材にカネと時間を掛けられるかどうかが、中小企業から脱皮するカギである。
　否、大企業にならなくなくても良い、偉大なる中小企業であっても同じことである。

　トヨタは豊田章一郎氏が社長、経団連会長時代は役員がほとんど名古屋大学ＯＢで占められていた。その数年後に熊本地検によるハイラックスサーフの重要保安部品の破損事件が起きた。さらに100万台規模のリコール問題も起きている。
　人材戦略に齟齬が生じているのだ。学閥は仲間内だけで固まる傾向は否めないだろう。
　三菱系は東大閥で知られる。三菱自動車、三菱飛行機、造船などメーカーに関しては弱体化を否定できない。
　名大がトップだった東海銀行は三和銀行に食われ、更に三菱銀行に食われた。
　松坂屋も他企業の傘下になった。三越も以前はオリエンタル中村だったが三越に食われた。丸栄は廃業した。ユニ―もサークルＫも自立出来なかった。
　地元の大学卒中心では自己改革ができない。競争力が生れない。
　父親の正一郎社長の背中をからじっと見ていたのが現在の章男社長である。現在の役員の学歴構成は一大学３名から４名で、河合満氏はトヨタ技能者養成所出身で中卒である。人材戦略はいわばダイバシティ―になった。
　名古屋の大企業が他地域の企業の傘下になっているのは残念な現象である。人材育成でもトヨタに学ぶことは多いはず。

ソース：https://www.nikkei.com/article/DGXMZO3828663028112018L91000/

　日本経済新聞社名古屋支社とテレビ愛知は28日、名古屋市内でシンポジウム「ものづくり・ひとづくり　ナゴヤが生んだ名企業」を開いた。
　車の電動化や人工知能（AI）の進化などで企業を取り巻く環境が大きく変わるなか、変革に挑戦することの重要性や人材育成策などについて幅広く意見を交わした。（詳細を12月中に掲載予定の特集面に）

シンポジウムには約450人が参加した。

　基調講演でトヨタ自動車の河合満副社長は「なぜ手作業にこだわっているのかとよく聞かれるが、技能の進歩が止まったら技術の進歩も止まる」と生産現場で人が技術を磨くことの大切さを指摘。
　塗装などの工程で産業ロボットの精度を上げるうえでも、「上手な人のやり方を計測して、ロボットにまねさせて自動化するほうが効率がよい」と解説した。

　電気自動車（EV）など車の電動化や自動運転といった技術革新を背景に、車産業は100年に1度ともいわれる激変期を迎えている。河合氏は車のシャシーを製造していた担当者が燃料電池車（FCV）部品をつくったことを例に挙げて、「人を育てれば、どんなことにも対応できる。何が起きてもやり切る人を育てることが大事だ」と語った。
以下略

　講演の中で視覚的に分かりやすかったのは11/7のこの記事で明らかだ。いずれも日経新聞から抜粋

「トヨタ河合副社長「量に対応する中で見失っていた」
現場一筋55年、トヨタ河合副社長のこだわり（下）」

ロボットより腕がいい人育てる
　「全国の技能者が集まる溶接コンクールで一昨年、2位になった技能者がいます。彼に、その溶接技能をロボットに教えさせてみました。ところが、何週間もやっても教えきれません」

　「溶接した部材の表面だけを見れば、彼の溶接とロボットの溶接は見分けが付きません。しかし、裏を見るとロボットが溶接したワークはでこぼこで、溶け込み方が明らかに違う。『今のロボットは最高の溶接をする』と言う人もいますが、肝心の溶接品質という点でまだまだ人間に敵わないのです」

　「溶接作業を進める中、母材の温度が上がれば溶けやすくなります。技能者は湯（溶けた金属）の流れ、溶着の様子を見たり、音を聞いたりしながら、スピードや角度をコントロールしています。こういった人間の感覚を全部解析し、ロボットに教えられれば、いずれ彼の溶接を再現できる。今はまだ難しいですが、それに成功すれば誰がやっても同じモノができるし、自動化や量産化につながります」

　「だからこそ、ロボットより上手な溶接をする人を育てる必要がある。でないと進歩が止まってしまいます。自分ができなかったらロボットに教えられない。溶接全国2位の技能者にも『次は1位を目指せ』と発破を掛けていますよ」

　「今の設備やロボットよりも腕がいい人を育ててそれを機械に移植する。技能と技術が常にスパイラルアップし、新しいモノを作っていく。そういう世界が大事です。自動化とITが大嫌いな私が手作業にこだわるのは、それが理由なのです」

　2/7の記事も講演の中で語られた。
「手作業で工場カイゼン　トヨタ副社長「競争力の源泉」

　トヨタ自動車が手作業による技能の育成に力を入れている。電動化や自動運転、IT（情報技術）によって車業界は100年に一度の変化を迎えた。投資が膨らむなか、品質とコスト低減の両立が競争力のカギを握る。50年以上、生産現場にかかわる河合満副社長は「品質や安全、ロボットの技能の源泉は人の手作業や感性にある」と説く。


　トヨタは品質や安全、ロボット技術の土台となる手作業へのこだわりを強めている(愛知県豊田市の本社工場)

　「30歳代の優秀な人材を徹底的に鍛えよう」。ロボットやITの導入が進む中、原点に立ち戻るきっかけは河合副社長の危機感だった。5年ほど前に塗装で最も優れた匠（たくみ）の技を持つ従業員を探すと63歳だった。2番手は60歳で「さらに技能レベルの差は八掛けで、10年で競争力がなくなるのでは」（同）と痛感した。


　トヨタ自動車の河合満副社長(6日の決算発表についての記者会見)
トヨタの商品力は良品廉価にある。河合副社長が入社した1966年は2工場で、生産は30万台規模だったが、現在は世界で900万台（単体）を製造する。機械任せの自動化ではなく、人の優れた技能と知恵をロボットに移し、より簡単で安く、柔軟性のある工夫を続ける「自働化」を原則にする。だが2002～07年は世界中で新工場が稼働し、生産能力は毎年50万～70万台増えた。「量をこなす生産設備に頼り、知恵や工夫が足りなかった」（同）とみる。


　機能満載の設備は少人数での稼働が難しく、需要の変化に弱い。そこで5年ほど前から30歳代の「高技能者育成」制度で、技能研修や海外工場での修業を始めた。すでに約300人が修了し、ムダのない生産設備の開発に効果が出始めた。

　老朽化による火災や爆発への対策も人を中心に据える。安全装置の導入も進むが、河合副社長は「すべてハードで補うことはできない。壊れたらどうするのか。人がセンサーにならないといけない」と強調する。17年には本社近くに過去の事故を学び、燃えやすい素材も展示する「防火・防爆考動館」を新設し、意識を高める。

　トヨタは09～12年度に年平均で6000億円規模の収益改善をしたが、13～17年度は先行投資や販売費の増加で、収益改善力は落ちる。かつてない競争の中、生産現場の創意工夫の重みは増している。（工藤正晃）